1. 招最好的人——什麼是最好的人？

招最好的人。什麼是最好的人？智商(shāng)最高、成績最好？情商(shāng)最高？都不是。

我(wǒ)(wǒ)們認為，最好的人有以下(xià)三點：

第一(yī)，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。

也是我(wǒ)(wǒ)們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，内部溝通成本、磨合成本就會大(dà)大(dà)降低。

第二，優秀的學習能力。

這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競争對手格局都會發生(shēng)天翻地覆的變化，企業使用一(yī)個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知(zhī)、理解、和應對的能力。這樣，無論我(wǒ)(wǒ)們面臨的競争對手是谷歌，還是騰訊、阿裡，以及我(wǒ)(wǒ)們今天看到的嘀嘀打車(chē)，快的，還是美團、大(dà)衆點評等，我(wǒ)(wǒ)們都能夠快速地去(qù)應對。

第三，勝任本職工(gōng)作和崗位要求。

我(wǒ)(wǒ)們曾經争論過，到底是要招最好的人，還是招最合适的人？包括我(wǒ)(wǒ)們後面的職能團隊。最後我(wǒ)(wǒ)們認為，我(wǒ)(wǒ)們是要招最好的人。為什麼呢？我(wǒ)(wǒ)們還是希望營造一(yī)個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他願意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我(wǒ)(wǒ)。

2. 給最大(dà)的空間——百度最大(dà)的空間是技術

給最大(dà)的空間。這裡所說的空間，不僅僅是舒适的辦理環境，自由上下(xià)班，更重要的是給他一(yī)種使命感、理想和技術平衡。

任何一(yī)個企業，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大(dà)的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員(yuán)工(gōng)，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大(dà)的感受和最大(dà)的欣賞點，也在這裡。

當公司選擇讓技術成為最核心的競争力的時候，産品團隊和運營團隊必然會受到影響。阿裡擅長的是運營，騰訊擅長的是産品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。

我(wǒ)(wǒ)們說給最大(dà)的空間，我(wǒ)(wǒ)們的空間是很大(dà)，某一(yī)類人會充分(fēn)利用空間成長和發揮，另一(yī)類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。

3. 看最後的結果

看最後的結果，百度是一(yī)個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話(huà)，不論資(zī)曆、年限等等，這件事情最終是不是做成了？

在過去(qù)一(yī)兩年裡，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中(zhōng)的所謂的去(qù)KPI化。

為什麼要這樣做呢？就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員(yuán)工(gōng)的産出。

2015年初，有些百度員(yuán)工(gōng)拿到了高達50個月工(gōng)資(zī)的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那麼一(yī)定不會有獎金。百度強調的是差異化的文化，以結果來說話(huà)。

我(wǒ)(wǒ)們也曾讨論過，要不要給員(yuán)工(gōng)提供無息的房貸？這在百度讨論過很多次，最後我(wǒ)(wǒ)們不再去(qù)讨論。為什麼呢？當你去(qù)做一(yī)個無息的房貸時，你本質上是希望給大(dà)家制造一(yī)個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去(qù)享受和擁有這種機會。而在百度，我(wǒ)(wǒ)們強調的是差異化，這和我(wǒ)(wǒ)們的文化是不一(yī)樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。

4. 兩張内部名單：潛力股以及淘汰名單

2012年，360出台了搜索之後，百度陸續出台了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。

在過去(qù)，不同層級的人沒有晉升年限的限制。現在，在一(yī)線員(yuán)工(gōng)，如果你在規定的年限内，晉升的層次沒有達到公司的要求，我(wǒ)(wǒ)們會自然的讓你OUT，要不就再給你一(yī)次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT.

公司會有一(yī)個專門的淘汰的名單。

當然，公司也有一(yī)個潛力股計劃，如果你成長的非常快速，超過公司大(dà)多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資(zī)源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。

5. 績效：強制分(fēn)布

強制分(fēn)布在很多公司裡都會去(qù)使用，百度也不例外(wài)。

在2012年、2013年，百度面臨很大(dà)挑戰時，我(wǒ)(wǒ)們是怎麼做的呢？加大(dà)強制分(fēn)布的淘汰比例。

不是為了保護人才就減免強制分(fēn)布，而是加大(dà)強制分(fēn)布的淘汰比例。如果說人才可以分(fēn)為一(yī)分(fēn)、二分(fēn)、三分(fēn)、四分(fēn)、五分(fēn)的話(huà)，我(wǒ)(wǒ)們拉大(dà)了兩端的比例空間，擠縮了中(zhōng)間的空間。原來百度中(zhōng)間的空間在70-80%，通過調整之後，中(zhōng)間的空間隻有60%左右。我(wǒ)(wǒ)們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。

每年，績效在最後一(yī)檔的人是要自動淘汰的；如果兩年之内，你都處于績效最後兩檔，那也是要被淘汰的。百度通過績效不斷地去(qù)淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一(yī)檔和第二檔，我(wǒ)(wǒ)們會有專門的績優獎，授予一(yī)定的百度股票(piào)，激勵他更好的拼搏和奮鬥。

6. 文化：360度考核

從文化上看，我(wǒ)(wǒ)們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我(wǒ)(wǒ)們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話(huà)說，如果你沒有達到一(yī)個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。
所以，文化、晉升和業績是我(wǒ)(wǒ)們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。

7. 老人和新人：人才正常叠代

我(wǒ)(wǒ)們内部也讨論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開(kāi)始走下(xià)坡路的時候，我(wǒ)(wǒ)們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向？

以績效為導向吧，他們曾經跟我(wǒ)(wǒ)一(yī)起拼搏過；留下(xià)來吧，他的能力和激情又(yòu)達不到公司要求的水準。我(wǒ)(wǒ)們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我(wǒ)(wǒ)們正是用這套機制，來使得人才不斷地叠代，也隻有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。

8. 小(xiǎo)馬拉打車(chē)

在百度，我(wǒ)(wǒ)們有一(yī)個做法是小(xiǎo)馬拉大(dà)車(chē)。就是讓一(yī)些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去(qù)擔當這個崗位的工(gōng)作。如果他勝任了，做成了，我(wǒ)(wǒ)們就給他一(yī)個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。

我(wǒ)(wǒ)們的CEO李彥宏說：“在我(wǒ)(wǒ)眼中(zhōng)，任何一(yī)個業務是不分(fēn)級的，隻要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一(yī)個在業界有顯著成就的指标，我(wǒ)(wǒ)都會認為你的業務做大(dà)了，會給你相應的認可和激勵。”

所以，在百度，沒有什麼是主攻業務和副攻業務，隻要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小(xiǎo)車(chē)拉成大(dà)車(chē)。

9. 同事之間互相PK

你跟周圍的同事比，你的速度是不是比别人更快，你的業績是不是比别人更好？通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織裡面發展和成長的壓力。要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。

10. 從聰明到優秀

聰明人是不是優秀人？在百度，過去(qù)我(wǒ)(wǒ)們一(yī)直招最好的人，就是我(wǒ)(wǒ)們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這并不代表，他就是優秀的人。
我(wǒ)(wǒ)們也在反思，什麼樣的人是我(wǒ)(wǒ)們認為優秀的人？不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多後天的。

百度有很多員(yuán)工(gōng)，因為天生(shēng)很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資(zī)源去(qù)支持。其實當公司變大(dà)的時候，往往不是這樣的。

我(wǒ)(wǒ)們也去(qù)看這些員(yuán)工(gōng)的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然後讓他們在這個過程中(zhōng)不斷的成長、快速的提升。

我(wǒ)(wǒ)們内部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一(yī)群聰明人在一(yī)起的時候，你要比别的聰明人還要跑的更快。

11. 體(tǐ)制外(wài)機制，激發創新

當公司到了一(yī)定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來？

我(wǒ)(wǒ)們也會擔心另外(wài)一(yī)件事：一(yī)線員(yuán)工(gōng)是會不斷地出現很多新想法，但是我(wǒ)(wǒ)們覺得不靠譜，而公司資(zī)源是有限的。于是就出現很多矛盾。員(yuán)工(gōng)說，公司不重視創新，不重視一(yī)線員(yuán)工(gōng)的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員(yuán)工(gōng)這些想法有的不切實際，對我(wǒ)(wǒ)們沒有價值和幫助。

在百度，過去(qù)的4年間，從2011年開(kāi)始，我(wǒ)(wǒ)們做了一(yī)個新的嘗試。你可以在年初提報一(yī)個想法，說我(wǒ)(wǒ)們要做一(yī)個什麼東西，有什麼樣的業務目标，用一(yī)年時間去(qù)達成。然後公司就會去(qù)做一(yī)個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一(yī)個10人的小(xiǎo)團隊去(qù)嘗試。

每年夏天，百度會進行内部評選。隻要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一(yī)個等值100萬美元的百度股票(piào)的獎勵。這就是所謂的體(tǐ)制外(wài)機制。因為你在一(yī)個正常運作的組織體(tǐ)制内，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業務目标和業績要求。

每年八九月份，百度大(dà)廈門口的廣場，就會舉行盛大(dà)的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。

過去(qù)4年，一(yī)共有11個團隊獲獎，我(wǒ)(wǒ)們在評選中(zhōng)沒有封頂。第一(yī)年，隻有一(yī)個團隊獲獎。當時，按照标準，是沒有一(yī)個團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大(dà)家選擇了相對最好的團隊。到2014年，我(wǒ)(wǒ)們一(yī)共評了6個團隊。我(wǒ)(wǒ)們沒有說一(yī)定選5支團隊，或者3支團隊，隻要符合要求，隻要是超預期的貢獻，我(wǒ)(wǒ)們都會給予獎勵和激勵。

12. 創新黑馬獎——我(wǒ)(wǒ)們不缺點子，缺的是将想法和創意落實到行動

還有一(yī)個人數更少、大(dà)家三三兩兩的組成一(yī)個團隊，如果有一(yī)個好的提議，你可以做成小(xiǎo)樣，做成一(yī)個可以呈現出來的東西，産品或者技術，展示出來。

每周五晚上，如果大(dà)家有機會參觀百度大(dà)廈，我(wǒ)(wǒ)們看到休息區裡，擺着桌子、椅子、零食、飲料，然後三三兩兩的人在那裡展示他們的創意，或者成果。周日，李彥宏和我(wǒ)(wǒ)們的技術或者産品高管，會和他們一(yī)一(yī)地去(qù)探，成果和産出将來會是什麼樣子，并且會在周日的下(xià)午，現場評選出這一(yī)屆大(dà)賽的黑馬獎，就是我(wǒ)(wǒ)們認為最有閃光點的團隊是什麼。

這種體(tǐ)制外(wài)的機制好處在于，我(wǒ)(wǒ)們往往有很多想法和點子，如果在部門内去(qù)提，往往因為資(zī)源有限、項目要排期，所以沒有辦法去(qù)配置資(zī)源。但是在這樣一(yī)個長河裡面，當你有一(yī)個想法，你可以去(qù)做成一(yī)個小(xiǎo)樣，呈現出來，讓我(wǒ)(wǒ)們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一(yī)個更好的結合，瞬間變成項目中(zhōng)的一(yī)部分(fēn)。好的創意和想法，在這樣一(yī)個場合下(xià)會被湧現，快速地脫穎而出。